Magazines | Vallei Business nummer 3 2024

Ellenlange vragenlijsten. Een bulk aan documenten. Oeverloze vergadersessies. Testen of alles werkt en dat later nogmaals controleren. Wim Rutten is er klaar mee en wil overheden en het bedrijfsleven wakker schudden. “Start je een project op, breng dan alle betrokkenen bij elkaar en beantwoord vier simpele vragen. Daarmee breng je al bij voorbaat 90 tot 95 procent van de potentiële problemen en risico’s in beeld. Iedereen kan Projectpiloot worden en dat scheelt een hoop geld en frustraties.” Rutten wil iemand van waarde zijn, zodat succes een standaard wordt binnen organisaties.
 
Rutten omschrijft zichzelf als ‘een kwaliteitsman in hart en nieren’ . “Van oorsprong ben ik werktuigbouwkundige, afgestudeerd in 1990. Half technisch, half bedrijfskundig, met een specialisatie in kwaliteitszorg. Daarmee behoorde ik destijds tot de eersten in Nederland, in de tijd dat ISO 9001 nog in de kinderschoenen stond. Diverse lijnfuncties later, met steeds meer ICT erbij, kwam ik in de consultancy terecht. Als eerste opdracht moest ik voor drie weken iemand vervangen in het testen van een webapplicatie voor een online-verzekering. Dat werd een traject van anderhalf jaar, waarbij mijn focus op de voorfase kwam te liggen. Testen is controle en per definitie verspilling. Wanneer je iets meteen goed bouwt, hoef je het achteraf niet meer te testen. Dat heeft veel met vertrouwen te maken. Bij een auto ga je de airbag niet testen. Zou je dat wel doen, wie geeft je dan de garantie dat de volgende ook werkt? Bovendien raak je daar een hoop geld aan kwijt.”
 
Niet geluisterd
 
Een case verduidelijkt de zaak. “Ik ben weleens ingehuurd door een grote particuliere auto-importeur in het midden des lands. Van veertien projecten hield ik bij hoeveel tijd er verloren ging aan testen en hertesten. Uit de adviesrapporten die de verantwoordelijken vrijgaven bleek dat er dingen werden opgeleverd die niet aan de verwachtingen en de eisen van de opdrachtgever voldeden. Dat koppelde ik terug naar de ontwikkelaars, met de vraag: ‘Wat is de reden dat je het zo gebouwd hebt?’ Antwoord: ‘Dat riep ik een jaar geleden al, maar er wordt niet naar me geluisterd. Ze nemen me niet serieus.’ Aha. Ik kreeg steeds meer door dat als je nou in de beginfase eens met z’n tienen bij elkaar had gezeten, luisterend naar elkaar, dat het probleem dan al in een vroeg stadium getackeld was. Nu, een jaar verder, konden mensen 200 definities gaan herschrijven, wat 600 uur in beslag nam. Dan heb ik het nog niet over al het rework. Dat zorgde niet alleen voor verspilling, maar ook voor een hoop frustraties.”
 
Risico en impact
 
Het ging deze projecten over risicoafwegingen, waarbij Rutten naar eigen zeggen het tijdsbestek met de helft terugbracht. “Eerst bracht ik de functionaliteiten goed in kaart. Vervolgens vroeg ik de ontwikkelaars: ‘Hoe groot acht je kans dat er iets mee misgaat?’ En de opdrachtgever: ‘Stel dat dat gebeurt, wat voor impact heeft dat dan op de organisatie?’ Beide elementen kregen een rapportcijfer en kwamen tegenover elkaar te staan. 5-5, 8-9, noem maar op. Dat alles zette ik uit in een diagram en daarmee verkreeg ik een totaaloverzicht van alle functionaliteiten. Daarbij kwam een groot gevaar aan het licht, namelijk een kleine kans met een grote impact. Dat een ontwikkelaar denkt: ‘Dat doe ik wel even.’ Ik heb meegemaakt dat als gevolg van zo’n moment van laksheid ruim 50.000 salarisstroken met het verkeerde bedrag zouden worden verstuurd. We waren net op tijd! Kun je je voorstellen wat dát teweegbrengt binnen een organisatie? Het zorgde er wel voor dat ik bij elk project achter de feiten aan bleef lopen. Ik ging voor mezelf aan de slag om een aanpak te ontwikkelen, zodat ik hier meer grip op kon houden. NaFIGeren, noem ik dat. Met een F. Pas later bleek dat deze aanpak voor alle processen geldt, dus niet alleen voor projecten.
 
Toeters en bellen
 
Ineens viel bij Rutten het kwartje. “We doen allemaal één ding hetzelfde, namelijk acties uitvoeren om doelen te bereiken, vanuit een bepaalde behoefte. Het makkelijkst is de rechte lijn, maar daar wijk je altijd van af. Stel dat je in theorie een huis kunt kopen voor een half miljoen, maar doordat je een leaseauto hebt, krijg je maar 450.000 hypotheek. Dat betekent andere keuzes maken en niet blind blijven vasthouden aan het doel. Zeker, je moet je ergens op richten, maar niet vergeten om het af te stemmen op de behoefte. Het gaat erom dat een doel iets toevoegt. Een applicatie, bijvoorbeeld. Je kunt een Ferrari met alle toeters en bellen neerzetten, maar wat nu als de eindgebruiker aan een Volkswagen Polo genoeg heeft? Overkill maakt mensen onzeker en de foutkans groter, bovendien wordt de schade veel duurder wanneer er iets gebeurt dat niet de bedoeling is. Nu komen we uit bij het principe van de Projectpiloot. Je creëert altijd als eerste overzicht en dat doe je door slechts vier vragen te stellen: waar loop je tot nu toe tegenaan met betrekking tot je huidige werkzaamheden?, wat vind je dat nu goed gaat?, waar zie je grootste risico’s? en waar heb je meeste behoefte aan? Zo maak je het krachtig en behapbaar. Vaak zie je ellenlange vragenlijsten, maar na vraag tien neemt niemand het meer serieus en ga je belangrijke zaken missen.”
 
200 geeltjes
 
Vanuit een intrinsieke motivatie om overheden en bedrijfsleven gezonder te maken organiseert Rutten tegenwoordig halfdaagse workshops voor groepen van circa acht tot twaalf personen om het principe van de Projectpiloot bij organisaties te introduceren. “Alles draait om de vier vragen, gerelateerd aan een tijdlijn. We beginnen met de eerste, waarbij de deelnemers hun antwoorden op een post-it schrijven. Zij moeten vervolgens bepalen hoe we ze gaan groeperen wanneer ik ze op een bord plak: wat hoort bij wat? In dat stadium praten we nog niet over de inhoud. Dat is een heel grote valkuil in projectaanpak: te snel de diepte in willen gaan. Dan mis je een heleboel dingen die een relatie hebben met het onderwerp. Je kunt een heel goede applicatie inrichten, maar als de handleiding, de servicesdesk of - nog erger - de motivatie ontbreekt, heb je straks een groot probleem. Zo haal je in tweeënhalf uur een schat aan informatie op en hangen er wel 200 geeltjes op het bord, die een heel mooi overzicht creëren. Wat de één als een succesfactor beschouwt, geldt voor de ander als een risico. Ik trek lijnen en reik aan de mensen stickers uit waarmee ze kunnen aangeven waar ze het het meest mee eens zijn.”
 
Horizontaal en verticaal
 
De exercitie herhaalt zich bij de volgende drie vragen en daarna maakt Rutten samen met de groep de balans op. “Versimpeld gezegd komen er thema’s uit, die we koppelen aan de domeinen behoefte, mensen en systemen. Daaruit volgt een prioriteitenlijst. Het is van elementair belang om “iedereen” erbij te betrekken, ook het hoogste management. Ik heb weleens meegemaakt dat directieleden eerst terughoudend waren. ‘Goed,’ zei ik, ‘verzamel dan de kernpunten van jullie eigen rapport.’ Ze kwamen tot negentien, terwijl we in een Project-pilootsessie 51 thema’s in kaart hadden gebracht. Door deze methode te gebruiken, begint het management de voordelen ervan in te zien. Ik breng verbindingen aan: horizontaal tussen de afdelingen, maar ook verticaal. Dat wil zeggen: strategisch, tactisch en operationeel. De deelnemers kozen drie thema’s die niet in die negentien stuks zaten…Het gaat zo vaak mis. Wanneer je overzicht creëert, risicoafwegingen maakt en met een prioriteitenlijst aan de slag gaat, kun je zoveel onnodige kosten besparen. Het stelt je als directie in staat gerichte en daadkrachtige keuzes te maken en grip te houden, terwijl er tegelijkertijd veel meer draagvlak onder de medewerkers ontstaat. Die voelen zich eindelijk serieus genomen en dat geeft rust op de werkvloer. Belangrijk, want die mensen leveren immers de input.”
 
86.000 bestanden
 
Op de website van Projectpiloot lees je dat de focus sterk op de overheid ligt. “Klopt", bevestigt Rutten, “maar daarmee indirect ook op het bedrijfsleven. Met name het mkb heeft veel last van transities en ontwikkelingen die achterwege blijven. Ik heb eens een project gedraaid voor een grote instantie in de zorgsector waar 86.000 bestanden met corona gerelateerde werkinstructies op de U-schijf stonden. Een chaos. Niemand wist nog wat de laatste versie was en sommige instructies kwamen wel twintig, dertig keer voor. Duidelijk een bewijs van het feit dat de organisatie de processen niet goed in beeld had. Binnen zes maanden slaagden we erin om het aantal documenten terug te brengen naar 750! Mocht er opnieuw een pandemie uitbreken, dan zou alles binnen een week up and running zijn. Weet je, er zit zoveel kennis, kunde en ervaring bij mensen in organisaties, maar zonder overzicht vliegt het alle kanten op. Het gaat nog lang duren om alles te hervormen en gelukkig hoeven ondernemingen daar niet op te gaan zitten wachten. Ze kunnen binnen eigen gelederen leren om van succes de norm te maken, simpelweg door per project de vier vragen als leidraad te nemen. Stel verantwoordelijken aan die de thema’s oppakken, bepaal samen welke maatregelen je neemt en weeg de risico’s af. Mijn streven is dat zoveel mogelijk mensen Projectpiloot worden.”
 
Meer informatie: www.projectpiloot.nl

delen: